El año 2020 estuvo lleno de desafíos, cambios y aprendizaje para los negocios de todo tipo.
A medida que los negocios responden, se recuperan y se replantean el futuro más allá de la crisis de salud mundial actual, buscan la función financiera para las soluciones. ¿Dónde podemos reducir los costos? ¿Dónde debemos invertir? ¿Cómo pronosticamos el futuro cuando el pasado habla un idioma diferente? ¿Qué métricas realmente importan? Y, sobre todo, ¿Cómo podemos cambiar rápidamente para hacer frente a las necesidades cambiantes de los clientes?
El director de operaciones o finanzas está, o debe estar, en el centro de estas conversaciones hoy. En la actualidad, los directores tienen la tarea de dar forma al futuro, más que informar sobre el pasado.
Asumir este rol protagónico no es algo que sea natural para todos los directores. En un entorno empresarial como este, “conocer los números” es necesario, pero no es suficiente. El conocimiento del negocio, los clientes, los valores y los objetivos de cada línea de negocio, así como la internalización de la misión y el propósito de la organización como un todo, son los componentes básicos de la aptitud estratégica.
Conversamos con los directores de operaciones y finanzas de organizaciones líderes para conocer sus puntos de vista. En particular, analizamos cómo han mejorado su propia aptitud estratégica y cómo ha n generado la capacidad y las conexiones para marcar la diferencia. También centramos la discusión en tres fases del viaje posterior a la pandemia: responder, recuperarse y replantearse.
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Responder
Al comienzo de la crisis, los departamentos de operaciones y finanzas entraron en acción para ayudar a estabilizar el negocio. También enfrentaron un cambio drástico del trabajo presencial al trabajo remoto.
Al cambiar rápidamente, los directores de finanzas y operaciones con mentalidad estratégica mantuvieron las funciones esenciales, a la vez que proporcionaron asesoría basada en datos a los equipos de liderazgo.
Las finanzas afectan a cada departamento. Algunos directores de finanzas deciden permanecer en el silo financiero, pero pueden ser más eficaces si migran al centro de la acción. Especialmente al tomar decisiones difíciles, una perspectiva más amplia les ayuda a ver más allá de los resultados
Para los directores, este amplio impacto es un motor de satisfacción “Eso es lo que me encanta de las finanzas”, afirma Jeroboam. “Se ve el ámbito completo de la empresa y su rendimiento. Esto lo posiciona para proporcionar información y orientación para ejecutivos y líderes, así como para la empresa en general”. Comenta Jeroboam Sánchez.
Recuperarse
A medida que el panorama comenzó a dilucidarse, las organizaciones pudieron centrarse en la configuración para el éxito futuro. Para los directores estratégicos, un momento crítico es cuando las responsabilidades cambian de medidas a corto plazo a planes a largo plazo.
La forma en que agregan valor depende en gran medida de la profundidad con la que se han integrado en el negocio.
La visión tradicional es que la relación más importante para los directores estratégicos es la que tienen con el director ejecutivo. Esto sigue siendo cierto para los directores de finanzas y de operaciones con los que conversamos, pero ellos también enfatizaron la comunicación con líderes de todo el negocio, incluidos los encargados de la toma de decisiones de recursos humanos, TI y línea de negocio. “Creo firmemente en el trabajo codo a codo con cada miembro del equipo ejecutivo”, indica Jeroboam Sánchez. “Cuando entiendes tus desafíos en profundidad, puede ayudarlos a llevar a buen término sus iniciativas”.
Para hacer esto, los directores estratégicos buscan proactivamente el contacto con otras personas de la organización, y no solo por motivos financieros. Están tan disponibles como se los permiten sus horarios y tienen como prioridad hacer preguntas y escuchar. En un mundo donde el trabajo adopta cada vez más formas híbridas o remotas, tomar la iniciativa es de especial importancia. “La paciencia es un gran reto. Buscamos la forma de poner nuestro conocimiento a disposición de todas las áreas. Desde el asesor de ventas hasta los directores” comenta Jeroboam Sánchez.
Replantearse
Aún no es posible predecir el futuro con certeza. Es por eso que los directores estratégicos están sentando las bases con eso en mente. Para algunos, eso significa construir sobre las inversiones inteligentes realizadas durante la crisis. Para otros, se trata de seguir desarrollando nuevas fuentes de ingresos. Estar a la altura de las expectativas, a la vez que se conserva el ancho de banda para ir más allá requiere eficiencia y enfoque.
Los directores estratégicos tienden a ser personas cuantitativas que se basan en los números para tomar decisiones. En un negocio orientado a los propósitos, algo que describe a cada vez más empresas de todos los sectores, el dinero no es el único factor importante. Al mismo tiempo, la priorización de ese propósito es a menudo el mejor curso de acción para la rentabilidad. Rodrigo Dromundo: “La reducción de personal era sin duda la última opción en nuestra lista. Por lo tanto, nos concentramos en la administración de la demanda y nos aseguramos de no terminar en una posición que defraudara a los clientes o nos obligara a reducir personal”.
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